Cum supraviețuiesc băncile mici în peisajul post-criză

Când vine vorba de băncile mici în peisajul post-criză, verdictele posibile în rândul analiștilor și al bancherilor au fost de la bun început doar două: vânzarea către o bancă mare sau supraviețuirea prin specializare pe o anumită nișă profitabilă.

LA NOI, DEȘI EVOLUȚIA CRIZEI PREVESTEA MIȘCĂRI SPECTACULOASE DE CONSOLIDARE ÎNCĂ DIN 2009, ele nu s-au întâmplat: abia în 2012, Emporiki a fost cumpărată de Crédit Agricole, Piraeus a preluat ATE Bank, iar Intesa Sanpaolo Bank și CR Firenze au fuzionat. La finele anului 2011, din 14 bănci cu cota de piață sub 2%, jumătate aveau pierderi, patru pierduseră din cota de piață, iar atmosfera era mai curând de expectativă odată cu scăderea surselor de finanțare și cu incertitudinea privind mersul crizei. În acel an a fost însă un acționar majoritar al unei bănci mici care a anunțat că nu face exit: fondul de investiții Broadhurst, controlat de grupul american New Century Holdings, care a preluat atunci participația de 7% la Libra Bank vândută de Electroaparataj, majorându-și astfel la 40,5% cota din capitalul băncii. Cu câteva luni în urmă, Libra își schimbase numele în Libra Internet Bank, cu intenția de a marca orientarea spre internet banking, în paralel cu păstrarea nișei sale tradiționale, cea a profesiunilor liberale și a IMM-urilor.

A avut dreptate NCH să nu vândă banca? Bilanțul IFRS neauditat pe primul trimestru din 2013, comunicat Business Magazin de președintele Libra Emil Bituleanu, arată active de 857 mil. lei, cu peste 25% mai mult decât la finele lui 2012, și un profit de 1,64 mil. lei. Anul 2012 a fost al treilea an încheiat cu profit: după standardele IFRS, Libra Internet Bank a avut în 2010 un profit net de 10,08 mil. lei, 23,38 mil. lei în 2011 și aproape 6 mil. lei în 2012, iar activele au evoluat de la 586 mil. lei în 2010 la 645,48 mil. lei în 2011 și aproape 684 mil. lei în 2012. Emil Bituleanu explică această evoluție prin controlul cheltuielilor și al eficienței investițiilor, susținut de o strategie de concentrare pe proiecte și specializare pe segmente de clienți cu anumite tipuri de afaceri. „A fi o bancă de nișă nu înseamnă să nu te dezvolți, ci să știi cum să o faci. Nu ne disipăm și nu alocăm resurse în multe direcții paralele. Începem proiecte noi, suntem receptivi, căutăm oportunități, dar facem lucrurile pe rând„, spune el. „După ce înțelegem un domeniu, aprofundăm trăsăturile lui și ne concentrăm forțele, investind timp, atenție și bani în proiectul nou până la stadiul în care ia un start sigur. Apoi ne mutăm «armatele» în altă direcție. Așa am procedat în 2003-2004 cu medicii, apoi cu celelalte profesii liberale și IMM.”